从“开泰制造”到“开泰智造” 一体化递进式并购 全力打造全球化发展新格局

  2023年11月22日至23日，邹平市委宣传部举办“中国铝谷 品质滨州 绿动邹平”行进式主题采访活动。讲述滨州企业精彩的故事，展现滨州人奋力拼搏、积极进取的时代精神，助推滨州经济高质量发展。

  抛喷丸，一种金属磨料，锈迹斑斑的金属，在它的魔力下变得光亮如新，有“工业品美容师”之称。一粒抛喷丸，大的直径2.5毫米、小的才0.3毫米，滨州一家公司深耕金属磨料领域，一举做到全球第二、亚洲第一。不仅如此，这家企业勇毅走出国门，开拓世界市场，在国际市场书写着属于自己的传奇。

  这家企业就是山东开泰集团。“中国金属磨料生产基地”、国家级专精特新“小巨人”企业、全国“制造业单项冠军培育企业”……。

  2012年，开泰以1275万美元的价格并购荷兰爱博特有限公司，打响了海外并购第一枪。不要小看这次并购。爱博特是一家有着近50年历史的老牌企业，总部设在荷兰，下设中东、新加坡、印度等分公司，销售网络遍布全球各个国家，市场占有率占全球的20%左右。与开泰同时竞标的，有来自美国等国家的竞争对手。

  早在2008年，爱博特原CEO可斯因年龄等原因有了转手的想法。开泰获取这一信息后，总经理王瑞国亲自给可斯写信，表达了真诚合作的心愿。当时，后者非常谨慎，并没有急于出手，而是一直在细致地观察各路买家。

  在并购之前，开泰与爱博特有多年的业务往来，双方高层年年都会有一到两次定期会晤，探讨行业发展的新趋势。在接触中，王瑞国和爱博特的多名高管成了好朋友，每次他们来中国访问，王瑞国都接到家中亲自下厨热情款待，并送上精心准备的小纪念品。

  “真挚的感情、良好的合作基础，开泰对主业的坚守和对行业深耕的执着，以及经营理念的契合，最终打动了对方，促成了这次并购。”开泰集团副总经理吴成民说。

  “把经营多年的企业交到开泰手里，我放心。”在签署并购协议后，可斯饱含深情地说。其心情就像一位父亲把最心爱的女儿托付给新郎一样。

  并购当年，爱博特实现出售的收益1740万欧元，2013年实现1970万欧元，2014年实现4310万欧元，2015年实现5000万欧元。

  经过3年多的运营，爱博特生产经营状况良好，组织架构规范，人员稳定，利润增长率持续提高，保持了健康的发展形态趋势。借助爱博特进一步搭建全球销售网络，开泰的国际大品牌影响力开始显现，逐步跻身国际大品牌行列。

  2001年，开泰集团在邹平县青阳镇正式成立。追寻这家企业的发展史，要上溯到1985年。那时，开泰还是一家木器加工作坊，经过建筑、熔炼等行业洗礼，最终选择金属磨料这个细致划分领域。而目标，就是做行业老大。

  开泰集团在成立之初，将企业战略定位为“科技领先”，意在智能抛喷丸金属表面处理领域做大做强，然而当时国内智能抛喷丸金属表面处理领域整体技术水平较弱，仅靠国内技术管理资源很难与国外强手抗衡。若选择与人合资、以市场换技术，引进的难有核心技术，即使国外巨头愿意合资也会提出苛刻的条件。于是，开泰决定以并购方式开启国际化竞争之路。

  并购就像站在巨人的肩膀上，通过将当地企业纳入麾下，快速获得技术、供应链、渠道以及市场地位，将其称为一条捷径也不为过。“全球化语境下，并购是企业快速做大做强的重要手段。”王瑞国说。

  爱博特是一家贸易公司，开泰完成并购后，迅速借此打开了国际高端市场，开泰的国际大品牌效应也开始显现。但很多客户对开泰的产品还是持怀疑态度，归根到底，是不相信开泰的生产水平。

  荷兰赛博，这时进入了开泰视野，并在2015年完成并购。荷兰赛博成立于1928年，始终致力于抛丸、喷涂和除尘等技术领域，是一家有着近百年历史的生产型企业。赛博在相关领域可靠的技术和经验，正是开泰实施全球战略所需要的。并购赛博，不但弥补了开泰在生产上的短板，也使开泰拥有了一家在全世界内被广泛认可的老牌企业。

  “纵向来比，我们的工业产品生产近年来发展迅猛，但在某些方面还是与欧美等先进国家存在差距。我们有些产品为什么看起来有些粗糙，究其根源，是设计能力不够。”吴成民说。

  2016年，开泰在芬兰成功并购博斯曼机器人有限公司。该公司是世界全自动工业喷砂机器人技术领先者，是机器人自动喷砂清理系统的全球领先供应商。

  通过此次成功并购，开泰获得了具有自主知识产权的专利技术，使得开泰在专利拥有量上跃居同行业第一位，解决了多年来一直未能攻克的喷砂清理机器人等核心研发技术问题，为开泰建立独有的技术竞争优势打下了基础，并以此实现从“开泰制造”到“开泰智造”的转型升级。

  从并购贸易公司到并购生产型企业，再到并购研发设计研究院，开泰的思路很清晰：基于一体化下的递进式并购，延长产业链条、补齐短板，形成海外研发设计、生产制造、销售服务三位一体的全生命周期产业链条模式，全力打造全球化发展新格局。

  2016年，开泰海外总部研发中心正式成立，充分的利用海外研发中心对抛喷丸设备、金属磨料产品技术进行研发。至此，开泰“三国（荷兰、芬兰、澳大利亚）”“五地（新加坡、印度、荷兰、芬兰、澳大利亚）”全球研发布局和技术支撑搭建完成。

  “文化融合”，是开泰并购成功的重要法宝。钱挣到了，国际市场打开了，品牌打响了，技术、人才引进来了。开泰的成功有什么秘诀？

  “全球产业并购和整合是大势所趋，特别是欧美市场饱和给中国公司能够带来了并购机会，其中不乏实现跳级跨越的良机。开泰海外并购获得成功的一个重要原因，就在于很好地把握了世界分工调整和产业转移，以及跨国公司做战略调整的机遇。”王瑞国说。

  开泰紧紧围绕全球市场布局、国际协同创新体系建设、品牌运营，以产业链融合、价值链完善和协同发展为导向，做好交叉重叠业务内部整合，形成定位清晰、边界明确、协同有力的业务单元，搭建了资源共享的销售平台和产品服务体系，以差异化竞争优势实现了业务进一步互补。

  跨国并购有“七七定律”的说法：70%的并购未达预期，而其中又有70%败于并购后的文化整合。“文化融合”，是开泰并购成功的重要法宝。

  开泰认为，每一次海外并购，重点不是买得来，而是管得住。对于每一次并购机会，开泰坚持的原则是：买得来，管得了，干得好，拿得进。

  每次并购前期，开泰与对方高层人员之间建立互信是并购协议达成的关键。国际并购并不仅仅是商业行为，更是人的沟通、文化的融合。

  万事预则立，不预则废。除了建立信任，做好充足的并购准备同样重要，包括寻找合适的收购目标企业，耐心等待收购良机，聘请世界一流专业中介机构担任并购顾问，重视与管理层、工会、政府部门等利益相关者的沟通等。自2012年至今，开泰的4次成功并购，在启动交易谈判之前，双方就已经有过技术交流和业务的深入合作。

  并购完成后，如何管理被收购企业？开泰认为最重要的，是善于发现被收购企业的亮点、珍视其优秀企业文化，而非灌输自己的企业文化。因此，每次并购后，开泰因企而异制定总的发展规划，完全依靠原来的团队生产经营，互相信任、充分授权、定期沟通、相互支持。

  开泰年年都会邀请并购企业工会代表和员工代表来中国参观考察，并到北京、西安等地参观名胜古迹，让他们进一步了解中国文化的博大精深和中国企业的实力。每年年底前，开泰还会邀请海外分公司高管，共同研讨制订海外公司战略运营规划，同时介绍开泰发展愿景，充分凝聚共识，齐心协力完成集团预定目标，进一步融入开泰大家庭。

  要成为全球化企业，就必须关注不同市场的本土化需求，并提供对应的差异化产品和服务。同时，全球化也是逐步的提升全球配置资源能力的过程，只有全球化才能更好地实现本土化。

  “并购不是征服，而是最大限度地寻求融合与协同效应”，这是开泰一直秉持的理念。

  “发达国家的老牌跨国企业具有世界领先的核心技术，拥有很多先进的管理模式，在发达国家市场拥有良好的品牌形象和位居前列的市场占有率。每次并购后，开泰都会将工作重心转移到全面发挥协同效应上来，包括各方面各层面的整合，实现优势互补。”吴成民说：“并购，往往是融合的开始，后面的路还很长很长。”

  王瑞国表示，开泰的海外战略始终没停，近期没有并购动作，只是在物色和计划中。“十四五”及“十五五”期间，开泰集团将积极做出响应“一带一路”倡议，计划投资2000万美元，聚焦马来西亚、印度尼西亚、印度等新兴市场国家，并购2至3家企业。

  “实施差异化战略，根据差异化需求细分市场，开泰计划推出面向北美、南美、欧洲、中东、中亚、东南亚六大海外区域的定制产品组合，适应目前多品种、多配置、小批量、定制化服务、低成本要求的市场趋势。借助全球长期资金市场，利用境外主体上市等方式扩宽融资渠道，降低财务成本。”王瑞国说。

  “我们将密切把握重大机遇，在云计算、物联网和机器人应用方面，与德国机械研究所、芬兰机器人研究所等开展合作，建设开泰集团智能工厂，同时对接全球知名院所和研发机构，加大国际研发合作，打造原始创新策源地。”王瑞国说。